DRH de transition : son rôle en retournement d’entreprise

Isabelle Pinquet, DRH de transition et membre du Club Delville.

Dans cette interview, Isabelle nous expose la façon dont elle a développé le leadership dans une entreprise en contexte de retournement.

” Un plan de retournement d’entreprise avait été mis en œuvre et comportait une rationalisation des processus et de nombreux changements d’organisation : transfert de production, cession d’activité, mais aussi lancement d’une nouvelle activité… En tant que DRH de transition, afin de décliner ce plan, il était nécessaire de faire en sorte de développer le leadership.”

Le Comité de Direction seul, sans le soutien des managers, aurait eu beaucoup de difficultés et de blocages pour mettre en œuvre les nombreux changements qui impactaient tous les services de l’entreprise. Il était dès lors nécessaire d’avoir des relais aux différents niveaux hiérarchiques pour expliquer les changements, faire adhérer les salariés et vérifier leur mise en application.

Dans une entreprise au mode de fonctionnement familial, les managers tiennent leur légitimité de leurs compétences techniques mais n’exercent pas de réelles fonctions d’encadrement. Cela s’explique simplement par le fait que le véritable pouvoir est entre les mains du dirigeant de l’entreprise.

J’ai défini et mis en œuvre une politique RH qui avait pour objectif de développer les compétences des salariés (managériales, commerciales et techniques) et ainsi d’augmenter la performance de l’entreprise afin d’accompagner son redressement.

Afin de développer une culture managériale, j’ai mis en place des entretiens annuels, des formations ainsi que des réunions mensuelles avec le Comité de Direction. Les entretiens annuels avaient pour objectif de développer la performance individuelle.

Ensuite, j’ai mis en place un plan de formation pour une vingtaine de managers à tous les niveaux hiérarchiques. J’ai choisi de le faire par le biais du coaching, car les managers avaient des profils différents : encadrement à distance de techniciens SAV itinérants, encadrement d’une équipe de 15 techniciens au bureau d’étude en open-space, gestion d’équipes de production en 2×8…

J’ai aussi organisé des réunions mensuelles avec le Comité de Direction, afin de briser le fonctionnement en silo entre les différents services et établissements, en particulier entre les commerciaux, le bureau d’étude, le site industriel, l’installation des systèmes et la maintenance.

Lors de ces réunions, les membres du CODIR expliquaient les différents changements d’organisation aux managers qui ensuite échangeaient entre eux de façon informelle et conviviale.

Pour les entretiens annuels, nous avons eu un retour de 65%, la première année. C’est un bon résultat lorsqu’on sait qu’ils ne concernaient que les cadres les années précédentes.

Les managers étaient satisfaits des formations de coaching. Deux d’entre eux, le Directeur du site industriel et un Responsable commercial ont même demandé une série de 10 séances supplémentaires.

” Développer le leadership c’est faire en sorte que toute l’entreprise se mette en mouvement pour atteindre ses objectifs, en l’occurrence revenir à une situation financière profitable.

Développer le leadership permet de mobiliser les salariés et d’accroître leur performance ainsi que celle de l’entreprise. Plus les entreprises sont grandes, moins les salariés connaissent la stratégie générale. Dans des contextes de changements en particulier, les salariés ont besoin de savoir où ils vont et pourquoi ils y vont. Le leadership donne du sens à leur implication dans le changement. Le leadership donne du sens tant au niveau local de la filiale d’un groupe étranger, sur son marché qu’au niveau mondial sur la position de la filiale dans le groupe.

En outre le développement du leadership est une problématique récurrente pour toutes les entreprises. Les jeunes managers aujourd’hui peinent à trouver leurs repères pour exercer leur rôle d’encadrement dans un monde en perpétuel mouvement. De plus, dans la culture française, on ne dit pas ce que l’on attend des managers. Et plus on monte en niveau hiérarchique, plus on vous demande de le deviner. Il y a donc encore beaucoup à faire dans le développement du leadership en France. Ce qui aura forcément un impact sur la performance de nos entreprises en période de crise.